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中国商界第一家怎样炼成?柳传志传授“柳门心法”

2015-07-28 16:33:31 来源:东盟网 编辑:bianji 点击: 1849

联想最成功的产品并非消费电子,也不是投资,而是“人”。柳传志在孵化人才、培养人才、人尽其才方面有独特心法。所谓“柳门”,实际是扩大了“家”的概念。

中国商界第一家怎样炼成?柳传志传授“柳门心法”1

普鲁斯特问卷

如果可能与古今中外的某个人畅谈,你最愿意选谁?

柳传志:毛泽东、周恩来、林彪、邓小平。

你最希望和有什么样特点的人成为你的同事?

柳传志:最基本能坦诚相见。

如果只能带一本书去荒岛,你选哪一本?

柳传志:大众菜谱。

你最痛恨自己什么缺点?

柳传志:轻信,为此吃了不少亏。

过去三十年中,柳传志只有三次迟到的经历。

一次因为电梯坏了,按照联想的规定,请假就不算迟到,可那时还没有手机,他干着急,没办法。

一次在翠宫饭店,高管开会,会前他上洗手间,正好遇到主管单位中国科学院的院长,院长拉着他聊天,他不好意思离开,秘书也不在身边,回来就晚了。

还有一次在香港,因为一个特殊情况绕了路,也迟到了。

每次迟到,就罚站一分钟,柳传志是定规矩的人,也不例外。时间虽短,但大家要把会停下来,看着他,不说话,像默哀一样。罚站的人很难受,其他人也不觉得好笑。这三次想必让柳很尴尬,他今年71岁,对迟到的每一个细节依然记得很清楚。

40岁之前,柳可不太拿迟到当个事儿。彼时他在中国科学院计算技术研究所工作,大家全迟到。那时候上班主要工作是政治学习,学习结束,男的开始打扑克,女的赶紧回家捅炉子。

对迟到的态度,是判断“公司”与“单位”区别的一把小尺子。柳深知,公司是不能没主人的,否则连守时这样的事,亦无法做到。

与柳同代的很多企业家,才智与坚毅都不比他逊色,但却无力解开产权问题的死结,更有人为此输掉一生。早在1999年接受本刊采访时,柳传志就曾感叹:联想需要解决高科技员工持股、尤其是创业员工持股的问题,高科技产业对人力资本的要求很高,比其它很多产业领域要求都要高,他的意见是高科技企业的员工一定要持股,而且要尽可能持多一些,这是高科技产业特性所决定的。

柳传志认为应先解决做饼的问题,再解决分饼的问题,他的意思是要先有效率,分饼时再通过改革完成红利释放。这段话的语境是谈国家改革的顺序,如果具体到公司,今日的创业者肯定无法接受:创业一定要先分好饼才能把饼做大。而柳对此也有朦胧的认识,他在1993年以分红权为切口,向中科院要了35%的“分红权”,又花了六年时间,将分红权变成了“分股权”。

他意识到,和他一起创业的第一批员工,与联想的年轻人价值观是不一样的。五十多岁的这一代人,80年代以前没机会做什么事情,都憋着,改革开放以后只要有机会做事就很满足,而三十多岁的年轻人则不同,他们可以选择的机会很多,要求也很多。必须研究他们的愿望,必须去予以合理的满足,而35%的分股权,仍远不足以“让公司有主人”。

中国科学院历来主张联想在股东层面应引进战略合作伙伴,而柳传志则认为,一个企业要做成百年老店,股东股权不能太分散,否则就没有人会对公司的长远发展负责。从100%的国有资产,到上市前科学院占36%的股份,泛海占20%,联想创业员工、核心管理团队及骨干员工等加在一起占其它股份的公司,其中的漫长与凶险,未有类似经历的人很难移情。

上市之前披露的招股说明书显示,通过联持志远和联恒永信的公司员工持股平台,员工合计持股已达到42.5%,对公司命运已有足够话语权,弘毅投资总裁赵令欢认为,通过不断地努力,公司的管理层和员工也持有公司股份,包括创业元老,现在的高管、骨干也通过前两次股改购买了公司的股份,使得这些人利益能够跟公司的长远发展绑定在一起,这是一个很坚实的基础。

要让公司在不同阶段有合适的主人,柳传志不仅要应对股权改造的麻烦。中年创业,他在1990年代中期就遇到了如何完成管理层新老交替的问题。他曾感叹,最难的是年轻人如何取得老同志的信任,而且,“90年代初我对新老交替的决心也受到过打击,当时,我们也有一些年轻同志挑起担子后做出的事情很出格。”他所受的打击,与孙宏斌一事有关,柳传志后来将这个曾经最欣赏的年轻人亲手送进了监狱,这段往事细节记载颇丰,无须赘述。柳创业的最初十五年中,几乎每年都会遇到一些令公司“要死要活”的困难,孙宏斌事件绝非孤例。他自陈“经过巨大的恐吓,受过巨大的苦难,也尝试过幸福,还怕什么呢?”

柳传志祖籍江苏镇江,自幼在北京长大,至今说话仍有老北京人的口语,而且南人北相,国字脸,重眉,他不笑时,有股碾压过对方的气势。柳的思想管理渗透进了中式哲学与权谋,例如对“妥协”、“拐大弯”、“赛马相马”、“拧螺丝”等俗语都进行了重新诠释。所谓“世事洞明皆学问”,联想早期就是在他这套逻辑护航之下才得以漂流过一个个险滩。有趣之处是,以柳处理问题之圆润,本可以做到睡着了也不会说错话,但其不愿意遮掩本色,即使发言会遭到过度解读并引发争论。

如有必要,他在面对竞争或平息“叛乱”时手段果决老辣,而又对传统知识分子的价值观心存敬畏,例如孝道,诚信,谦虚。他有极佳的交流界面,听任何人讲话都眼神聚焦,极度专注,不管比他年长还是年少的企业家,都愿意尊他为兄。7月7日晚,联想控股在国家会议中心搞了场盛大的上市庆典,如同企业界武林大会,几乎各大门派掌门都到了。

很多人将控股上市定义为柳传志的收官之作,但柳已明确表示不会退休,而是会一直做“朱立南(联想控股总裁)的助理,直到他觉得没必要给我发工资为止”。他曾多次说过:“联想就是我的命”,当前联想集团与联想控股,势能比那些风口上的公司要小,对柳传志来说,现在退休能保持一代英名,但要做百年老店的他,心里可能还真清净不下来。

本次报道的主题为“柳门”,联想最成功的产品或许并非集团的消费电子,也并非控股的投资,而是“人”。柳在孵化人才、培养人才、人尽其才方面有独特心法,所谓“柳门”,实际是扩大了“家”的概念。即包括他与子女、家人的交流,也包括怎样为杨元庆、朱立南、陈绍鹏等“打地基”:难得的是,他们不是一般意义上的职业经理人,而是也能将联想当成命的企业家。“柳门”还包括联想控股投资的创业者,即使他们中性格最强悍者,也承认受过柳传志的影响。

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以下为访谈实录。 解读上市

联想控股此前披露的招股说明书显示,公司2014年营收约为2890亿元,净利润在78.9亿元的水平,利润率为2.7%,在筹备上市的时候,这是困扰您的一个问题吗?

柳传志:没有。因为控股要跟联想集团合并报表,他们的营业额就过来了。今天他们能做到百分之四五的利润已经很不错了。收入高、利润率低,这是联想集团所在行业的一个特点。控股的其它领域,利润率恰恰高得多。这正是我们创办联想控股的原因之一,如果企业之间真的能够形成犄角之势,对联想集团在关键时刻的发展会是有力的支持。

联想集团并购IBM、PC的时候,谁都知道风险太大,如果联想控股的股东包括退休的员工都指望联想集团,下并购的决心就更困难。当控股有了其它业务板块,有了新的利润生长点,联想集团就可以根据自身的情况放手一搏。路演的时候,投资人都明白这件事情,所以这个问题对我们没形成困惑。

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一般投资人给出P/E值时,更倾向在国际市场找一个对标。他们怎么解读控股?

柳传志:投资人会分得比较清楚,哪一块是做产品的,要看利润;哪块讲价值,比如投资讲的就是价值。所以控股的市值不是用单项的维度计算的。

比如房地产业务、金融业务以及互联网相关的业务,投资价值的计算方法都不太一样。

但到目前为止,控股还是被打折了。当投资人看到各个业务板块真的能互动起来,业务价值逐步升高以后,折让就会越来越少,市盈率也会不断提高。

投资人真正在乎的是利润的持续增长。营业额联想集团占了比较大的份额,但是对于多元化投资控股公司来说,更重要的是价值和利润。在这方面,联想集团的比重大约在30%-40%之间,未来也会逐渐下降,金融、消费和服务业这三块会越来越大,这也是我们今天重点要做的。

在国际市场上,能与联想控股对标的企业是复星集团,它与我们比较接近,跟和记黄埔也相似。但联想控股还是有自身的独特特点。

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联想控股与复星的投资风格和逻辑类似吗?

柳传志:复星是从实业转向投资的,我们除了做PC实业以外,是先做的投资。经过七八年后,对投资规律有了一定的掌握,而且认为投资能够提供相当丰厚利润的时候,我们才开始新的业务布局。两家现在活干的看上去类似,但做法上有点倒过来。

投资逻辑基本一致,两家都认为消费是重点,中外结合是重点。像他们用保险的钱,我们也会逐渐向这个方向挺进。但是控股更偏向在某些领域运用更大的力量,去打造所谓的核心资产,而不是说一定要退出,目前聚焦在六个领域。

另外,关于保险业,我们会尝试进入。如果这个领域做得好的话,对中国的经济会有推动作用。

2009年时,《中国企业家》和您的一次访谈中就曾经问过您,中国有没有可能出现像凯雷、KKR、黑石这样大的资本集团,联想控股有没有愿望做这个事?您当时的回答是,条件还不具备。今天来看,联想控股有可能往这个方向来做吗?

柳传志:联想控股旗下的弘毅投资、君联资本会往这个方面发展,他们主要是以投资为主,通过退出求得财务回报。控股覆盖的面更广,在若干个领域内要有自己的领先企业。所以联想控股投的企业不一定退出,可能是作为大股东长期持有,但未必都是控股。我们支持所投企业把公司做起来,它的价值将作为联想控股价值的一部分来提升控股的市值。

我们有做实业的情结。我们还是希望把钱更多用在国计民生。可能还是有一种产业情结,我们这个公司的人大概都有。拿柳青来说,她先在高盛做投资,后来一心想做实业,觉得做那个才过瘾。

控股上市之后,是否完成了您所说的,公司成了没有家族的家族企业?

柳传志:此刻肯定是这样,希望接班人要一代一代地往下走,我们在努力选价值观一致的人。

但是选人有时候带有一定的艺术性。人的价值观是不是真的一致,这是需要长期磨合的。今天我们这个机制是挺好的,但是艺术性那块是不是后面能长远地延续下去,真的不好说了。我只能说,今天联想控股实现了没有家族的家族企业,但是我们要做百年老店,后面要传若干代。

从控股到松绑

此次上市,控股新募资金最重要的一个方向是战略投资。当企业发展到哪个阶段时,控股会选择战略投资而不是财务投资?拉卡拉、神州租车这样的公司,都经历过被控股到松绑的过程,这种关系如何平衡?

柳传志:神州租车、拉卡拉都是这样一个典型:企业发展过程中需要很多钱。假定我们纯粹只做财务投资人,当他们需要钱的时候,管理层股份就会不断被摊薄。特别是神州租车,如果不是联想控股大量的贷款、授信,按他当时的实力去募集几十亿,今天管理团队将会剩下很少的股份,企业再往下发展动力就会受到很大的影响,而我们在那时候极力地支持了他。当企业发展到一定程度,以很大的优势去上市募集资金的时候,被摊薄的比例就很少了。

我们会支持他们实现企业的更大发展,比如与其他人的合作,比如在合适的时候上市,做企业得学会算大账,不要老是形成一种算小账的模式扣住人家,科学院也没扣住我们。我们做出一张大饼,他分到的比例小了,但是实际会获得更多。接下来还会这么干,如果有的企业愿意在联想控股的旗下,依然愿意我们占大股,那我们就占。如果相对独立对他们的发展更为有利,我们也非常支持。我们给优秀的年轻人以舞台,支撑他们把企业做起来,这是我们的目的。

最初把他们纳为控股成员企业的时候,您已经预想过有一天还会把他们放走吗?

柳传志:当然。控股之所以在香港上市,其中有一条就是香港跟内地的要求是不一样的。目前在A股市场,证监会是不允许分拆上市的,但香港是可以的。我们很早就是这么设计的,没有把谁非要绑在这儿。

不管是神州租车、拉卡拉,我们投资的时候,双方的核心价值观得基本一样。如果这个人的能力都还可以,我们就敢投他。

其实一些企业过来要挂联想控股的一个名字,说用不着我们干什么,从中获利,我们全都拒绝了。基本价值观是我们的一个底线。

联想控股是一间投资控股公司,追求的是价值的长期增长,会根据实际情况不断优化我们的投资组合。我们要做的事情是“制造卓越企业”,对于所投企业长期发展有利的事情,我们都会非常支持。

您做过妥协吗?

柳传志:我就是一个以“妥协”著称的人。在投资时,基本原则定了以后,就是大量的妥协。你认为这个行业应该这么搞,他认为应该那么搞,我们提出了意见,人家不同意,我们就该退让。如果到了某种底线,那我会很坚持,就不会妥协了。这一路走过来内部外部都知道,什么事当我不妥协的时候,后边一定是留有后手。我一般都很客气,当我真坚持的时候,大家就会很小心。

但是我一定不敢随便坚持,总不能跟电视剧似的,俩人吵架咱就离婚吧,然后第二天不知道到哪过去。先要谈,要想,中间会有一个很长的痛苦阶段。妥协是必要的,有底线的坚持也是必要的,这个度看你怎么拿。是为了什么利益决定这个度,这些事都要掌握清楚。

我们了解到,之前曾有加入联想系的公司创始人说过,对于是否要被控股并购,是有犹豫的,但后来他们来了北京,去了您家,就觉得“跟着柳总干吧”,您是怎么影响他们的决定的?

柳传志:他们应该是觉得我既然答应了,就一定会努力做到。这次我们的领导班子分两路去做全球路演,非常成功,其中一个很重要的原因,是我们提供的材料不带任何虚假,做十说九,说话算数。一个人的信誉就是一件事一件事积累成的,而不是靠嘴上说的功夫,只有比较浅薄或没有经验的人才会被语言打动,大多数人还是要看实事。

需要您出面说服一下被投资者的情况多吗?

柳传志:会有。可能到某个地方投资,他们有时候需要我说句话,对方听了会觉得心里放心。当年100%买某个公司的时候,对方见到我明确说,过去有若干家外企来寻求并购,老柳你来了,我坚信你负责任,能把它做好,那我卖给你。

这种信任是我们用了几十年时间积累下的。90年代初,外地分公司都是做两本账,一本为了减税给政府看的,一本是自己的,因为当时整个环境比较混乱,后来我们坚决要求做一本账。查出问题,我们立刻往司法机关送。中间不是送进不少人吗,这都是很有震撼力的。三十几年走过来的路,你要有一个坚定的信念,然后坚决地那么去做,这也是很不容易的。比如像迟到罚站这个事情,也是几十年坚持下来。

现在外边有一些公司定的规则是迟到罚一百块钱,相比罚站您觉得这个规矩怎么样?

柳传志:其实最重要的是要确定规则。所以凡是我所在的俱乐部,大家定了规则就是规则。制定前你也要考虑好有没有势能让这个规则执行下去,没有这个势能你别定,定了你就坚决地执行。

您跟谁一块打德州扑克?

柳传志:这不能说。都是一些熟人朋友,范围比较小。主要目的是锻炼性情,是对你某种情绪的克制,对你一种判断能力的锻炼,而且能够互相有所交流。我觉得玩这个还是挺高兴。但要是人不合适,或者盘子太大,那就变成是另外一种含义,这个度确实要把握很好。

当然,我也会all in,经常玩(大笑)。泰山会往年到国外玩都会集体打“21点”(一种趣味性的牌类游戏),但是打得都很小,从不上什么贵宾室,几天下来都会赢。一个团队打21点,也挺好玩的。后来打德扑以后,觉得还是自己“掐”更有意思,玩得更高兴。

企业的主人

1999年接受《中国企业家》的那次采访中,您谈到需要解决高科技员工的持股问题。当时的环境不允许您解决,但您还是把事干成了,公司也发展了,为什么能做到这一点?

柳传志:如果我真的一直没提这个,会造成后患。只是当时人们还没有意识到。1993年时我就提出来关于分红权的问题,当时就分下去了,没有任何人有什么想法,谁都不知道这到底有什么用。就是当时真正能分到一定比例股份的这些人,没有意识到它的重要性,没有分到的年轻同事反而比较敏感,这些人是后来慢慢补上来的。

现在企业都讲愿景,当时没有解决持股问题,您怎么跟他们描述愿景呢?

柳传志:1997年定愿景的时候,是要做一个长久的、有规模的高科技企业,并不见得非要联系到每个人。对外边的人也许无所谓,对联想的管理层而言,要做到长久两个字就并不容易。那时候正在跟国外企业进行竞争,愿景提得更高,我真的怕办不到。能让企业活下来,而且能够有规模跟他们打,这在当时就很不容易了,所以我只敢提出这个,但是我们超额完成了。

联想的管理思想高度浓缩为建班子、定战略和带队伍这三要素,是什么事情触动了您在联想必须建班子?

柳传志:这些都是实践。跟国外产品竞争时,要有一个好的战略,但是战略的制定和执行要分开来做。如果没有几个人一起认真地研究分析,共同承担责任,全是我一个人说了算,其他人都听我的,这事是做不出来的。他们必须得跟我一样,把自己当成主人。一个好战略是怎么制定的,队伍是怎么带出来的,这得有一个班子。杨元庆并购IBM PC最后能成功,把国际团队的班子能建成,实际也是秉承了这个想法。

美国人是第一把手带了CFO、CTO几个人,他自己的权威特重,但是这个做法就打不过我们这样的做法。当然也有特殊情况,比如像韦尔奇这种超强大脑,他真敢往深了问,问完你不听意见我就敢换你。那就是他,他懂。但是一旦他不在了,后面人就未必能顶上。而我同样做多元化,不用这个法子,因为我不是超强大脑。我使用投资控股的形式,每个人负责一块业务,即使我退下去了,每一块都还有自己的主人。

前年做农业,陈绍鹏进了联想控股执行委员会,这个决策是怎么做的?

柳传志:他来的时候就准备让他进执行委员会的。他在联想集团的位置已经非常高了,40多个副总裁里,他排在三四位。另外当年跟戴尔是一场非常艰苦的战斗,陈绍鹏的卓越表现我是亲眼看见的。当年戴尔在中国横扫千军,愣被我们打败。不把戴尔那仗打下来,我们没有资格去并购IBM PC。

绍鹏以前在联想集团就有独立管一块业务的强烈愿望,根据我对他的了解,他是个头脑很清楚知道怎么去做的人,他有这个能力。

联想的创业过程中,您处理过很多内部和外部的冲突,有些情况还很激烈。您处理冲突秉持的原则是什么?

柳传志:过去联想有个明确的条文,就是正手和副手如果发生无原则纠纷,这个部门的工作能达到七八十分以上,毫不犹豫就会把副手调走,不让这个冲突继续存在。但是对第一把手要给他记笔账,以后要观察他。现在整个公司的文化基本形成,一般不会让这种情况存在。我们提倡有话直说、好好说,第一把手不能够直接坦诚地跟副手提出你的意见,那你根本就没有资格来做第一把手。现在怕的是第一把手过于强势,压制了别人的积极性,这个问题可能是我们内部要好好研究的。

如果他们俩发生无原则纠纷,部门得分是五六十,怎么办?

柳传志:五六十分那是另外一回事,不仅两个人都走,把班子都得换了,那倒比较好办了。如果对一个班子真的很不满意,即使他们不打架,那也该换第一把手。我们经常会有这种情况,就是某个部门跟不上形势,在务虚会上也会研究这种情况到底该怎么处理。

您眼中的商业天才是什么样的?

柳传志:马云就是个商业天才,王健林也是。他们都有很强的想象力,而且能赋予实现,这很不容易。BAT三家中的两家在国外多少有先例,马云的这种做法国外是没有先例的,是纯粹的一种商业模式创新。

您会后悔吗,如果晚生二十年,您可能赶上一个更大更好的商业机会?

柳传志:能这样就很不错了。我听高晓松说,他每看见管事佛和教堂都有心要参拜,但是不想再有任何祈求,他是觉得上天给的东西太多了,已经太幸福了。我也是这个感觉,我到庙里看见别人拜的时候,也会行注目礼,心里祝佛爷身体健康,只是这样,不会再有更多的祈求了。我已经太知足了。

回顾以前,您有过不愉快的时候吗?

柳传志:企业间的竞争不会让我感到烦恼,唯一引起我心中不太痛快的有两个事。一个是身体出现问题,1987年前后身体受到重创,老给我找毛病,那是有点讨厌;还有一个是政府有些不合理的做法压到你这儿,必须做出的妥协,心里是不舒服的。因为这两个你掌控不了,你也没办法,只能承受。除此之外的其它业务竞争,那都应该是愉快,打得赢是愉快,打不赢也是愉快。

但是在整个商界,您在处理政府关系上是企业家的楷模。

柳传志:那就是因为我知道不做改革的牺牲品,我要往前走,还不能死。有的人勇敢地往前走结果生存不下去,还有的想利用关系获利,这都是我不做的事。所以牢牢记住,有理想而不理想化。你要失去了理想,就会做无原则的事;如果理想化,那你就会死。因为有好多东西明明白白,那就是地雷,你不能愣往前闯,得绕着弯子走。

中国商界第一家怎样炼成?柳传志传授“柳门心法”6

对家庭的缺席

控股上市的时候,您特别谈到了龚老师对您的支持,大家都特别感动。但是一些早期的联想传记写到,有一次龚老师生病做手术您还在外地,因此受到了家庭会议的“批判”,当时的情况是怎样的?

柳传志:大概是1986年,龚国兴得了甲亢,后来严重到要动手术。当时我在深圳要钱,催账。我们有两万多美元,合作方公然赖账,两万多美元在当时确实是一笔很大数目,而且挣得很不容易,老甘(甘鸿,联想的老员工)就是因为这个事掉到井里。对方在香港,我又过不去,只能给他写封信。真的一边写,一边忍不住要掉眼泪,详细告诉人家这钱一笔笔是怎么挣的。后来这封信还真打动他们了,同意把这笔钱还给我们。可惜这个信搞没了,我都觉得遗憾。

当时,龚国兴手术很痛苦。爸爸、妈妈没在家,我姑姑和妹妹去的,结果我一回家,我妹妹就说,“得了,王国福回来了。”王国福是文化革命以前的一个英雄人物,家里出什么事都不管,我妹妹说我是王国福。但是龚国兴没有什么怨言。

在家人的重要时刻,您还有哪些令自己遗憾的缺席吗?尤其是最早创业的时候。

柳传志:其实比较遗憾的还是在香港,我父母那时候也在香港创他们的业。他们住在湾仔,我住在太古城。每到礼拜六日应该去看看爹娘,但是当时真的是忙得去不了。我们家父母很少说孩子,尤其我是老大,很少对我提出批评,委婉的批评都很少。有一天,我妈跟我说,“传志,你真就忙成这样了?礼拜六日都来不了?”我说,“真是忙。”她就没说什么。

他们先头真的是不知道。我父亲的单位也是联想的合作一方,他们派了一个会计在这边。这个会计就经常跟我父亲汇报情况说,小柳总是真忙,我父母才理解。我父亲有次回内地,发现联想这家公司也还挺有名,他也就慢慢知道了。我对父母的感受还是非常小心的,太太这边倒是好商量。

子女呢?

柳传志:子女基本就是放养。我这代人,基本上也是被放养的。我爸爸从来都是忙,礼拜六日我都很少见他,偶尔能够在一起聊聊天。

我对子女放养的程度比我父母放养我们要好点,龚国兴比我要稍微好点。柳林七八岁时,假期不做作业,被锁在屋子里头。结果其他小朋友就偷着从外面把窗户给开开,他就爬出来。他妈一回来,这边立刻给暗号赶紧又钻回去。

放养中更多体现大人的身教。柳林现在写东西不错,那倒真是我带出来的。他们小学上五年,我们给他报的101重点中学。作文晚了是抓不出来的,所以大概四年级时提前给他抓作文。那时候我还没办公司,还有时间。

到了五年级,开始抓他数学。其实他学那玩意很轻松,他就是粗心。柳林跟我们研究所的大人里的高手蹲在灯底下棋,一帮人围着,我也在那儿看,下棋的时候,他有时候会粗心。回来我就告诉他,数学就因为粗心错的。你每做一个题以前,先写上注意两个字再开始做。后来他上了北京邮电学院,从那又上的哥伦比亚大学。

柳青我没管过,她妈也没管过。柳青小学毕业的时候,她妈让我去学校一趟,那时候我已经在办公司了。去了才知道,还没考试呢,101中学提前录取柳青进重点班,但是我要签个字,表示不再考别的学校了。我说,哎哟,我这闺女这么厉害。签完回来,她妈就不同意,说我们有实力能上人大附中。后来柳青就考上人大附中了。好在我跟101老师、校长都认识,就没遵守协议。因为当时我去签字的时候,本身也没得到家里“书记”的同意。

您觉得柳家的家风值得代代相传的是什么?父母那代对您的影响,然后您也愿意传给子女,子女再传递给孙辈的。

柳传志:我父亲说过,人要正直,不能说昧心话,不能做损人利己的事。我觉得这些都是最根本的东西。至于能力,没什么更多更高的要求。

去年您休养了一段时间,在这个过程中主要想了点什么?

柳传志:最主要的还是考虑,继续工作的时候定的目标和将来退下来以后反思的目标是不是一致,你在那个时候定义的幸福跟退下来定义的幸福是不是一致的。其实到后来,人还是要退得比较远再来看,我当初为什么要做这件事?要冒很大的风险去做一件很大的事情,你为什么还要做呢?包括对金钱、名誉以至亲情这些东西怎么摆放?这些东西在工作的时候想的,跟你将来退下来以后作为普通老头想的东西是不是一致呢?主要就是思考这些。

 

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